Portakal Çiçeği Vadisi ve Dikmen Vadisi Proje Deneyimi

Portakal Çiçeği Vadisi ve Dikmen Vadisi Proje Deneyimi

6K; Kurgu, Kamu Yararı, Katılım, Kaynak, Kapasite, Katılım

1989-1994 yılları arasında Ankara Büyükşehir Belediye Başkanı Murat Karayalçın yönetimi tarafından Portakal Çiçeği Vadisi (PÇV) ve Dikmen Vadisi (DV); senaryosu yazılan, kamu yararı ön plana çıkarılan, katılımcı, kaynak yaratan, arazi kapasitesini iyi değerlendiren ve kaliteli çevre yaratmayı ön plana çıkaran ilk kentsel dönüşüm proje örnekleridir. Bir başka deyişle, her iki proje ülkemizde uygulanan kapsamlı kentsel dönüşüm başarı öyküsüdür.

Başarı öyküsünün temelinde ‘proje geliştirme’ yaklaşımı bulunmaktadır. Murat Karayalçın ve ekibi tarafından Batıkent Projesinde deneyimlenen bu yaklaşım, farklı boyutları ile bu projelere transfer edilmiştir.

Ekip ve Bilgi Deneyim Transferi

1979 yılında, alt ve orta gelir gruplarına kooperatif örgütlenmesi yoluyla konut üretmek amacıyla Kent-Koop tarafından başlatılan Batıkent Projesi; merkezi yönetim, yerel yönetim ve kooperatif  sektörü işbirliğinin en önemli örgütlenme modeli olarak ulusal ölçekte çeşitli kentlerde ‘Kent Kooperatifçiliği’ akımı ile deneyimlenmiştir. Örgütlenme başarısı ile ‘1987 yılı Dünya Konu yılı’ ödülü ile uluslararası platformlarda yerini almıştır.

Kent Kooperatifçiliği modeli ile 250.000 üzerinde kişi kooperatif çatısı altında örgütlemiş, konut ve yaşam çevresi üretiminde bulunmuştur. 1000’in üzerinde teknik ve sosyal ekip ile gerçekleştirilen ‘yeni yerleşim projelerinin’ yarattığı sosyal ve politik etki; Kent-Koop Genel Başkanı Murat Karayalçın’ın Ankara Büyükşehir Belediye Başkanı olmasını sağlamıştır.

Batıkent Projesinde kazanılan;

-        Büyük ölçekli proje yönetim becerisi

-        Kamu, özel ve sivil sektör işbirliği

-        Ulusal ve Uluslararası finansal kaynaklara ulaşma kapasitesi

-        Liderlik ve ekip çalışması

-        Karar süreçlerine katılım

-        Örgütlenme

-        Diyalog, uzlaşma, lobicilik

vb benzer  konulardaki başarı deneyimleri, Batıkent Projesinde yer alan ekipten bir bölümünün PÇV ve DV projelerine transferi ile kullanılmıştır.

Proje Demokrasisi

Her üç proje; ‘Proje Demokrasisi’ yaklaşımı ile geliştirilmiştir. Proje Demokrasisi, projeden etkilenen tarafların ‘proje karar kurulu’ içinde yer alarak hem karar hem de uygulama süreçlerinde etkin olmalarını sağlayan katılımcı bir yaklaşım olarak Murat Karayalçın tarafından geliştirilen ve farklı projelerde deneyimlenen bir süreç.

Özetle, her üç proje ‘uygulanabilir’ ve ‘yaygınlaşabilir’ bir model olarak aradan geçen yaklaşık otuz yıldır gündemde yerini korumaktadır. Farklı zamanlarda, bir başarı öyküsü olarak merkezi ve yerel yönetimler tarafından örnek alınmaya devam etmektedir. Gerek ulusal, gerekse uluslararası platformlarda ‘en iyi örnekler’ kategorisinde hala izlenmekte tez konusu yapılmaktadır.

Gecekondu Dönüşüm Süreci

Gecekondu oluşumuna alternatif olarak başlatılan Batıkent Projesinin devam ettiği yıllarda, gecekondu alanlarının dönüşümüne ilişkin Kent-Kooperatifçiliği modelinin dışında kapsamlı ve örnek olabilecek başka bir model 1984 yılına kadar geliştirilememişti.

 1984 yılı; ikinci dönüşüm sürecinin başladığı yıllardı. O yıl;  ‘planlama yetkilerinin merkezi yönetimden yerel yönetimlere devri’ ile ‘ıslah imar planları ile gecekondu sahiplerine tapu ve parsel bazında imar hakkı verilmesi’ gibi iki önemli yasal düzenleme gerçekleştirildi. 3030 ve 2981 sayılı iki temel yasanın çıkarılması, gecekondu alanlarının hızla dönüşüm sürecini tetikleyen en radikal siyasi karardı.

Artık, 1950-1980 yılları arasında özellikle büyük kentlerimizin hemen hemen yarısını oluşturan gecekondu mahalleleri yasaların ve siyasilerin sağladığı olanaklarla piyasa koşullarında ikinci dönüşüm sürecine girmişti. Süreç çok hızlı gelişmiş, yık-yap yada sat-yap yöntemi bu kez gecekondu mahallelerinde kullanılmaya başlamıştı.

Topografyaya uyum sağlayan tek ve iki katlı, bahçeli yapılardan oluşan organik kent dokuları, ıslah imar planları ile minimum 400 m2 parsel üzerinde yasal 4 kat ve yasal olmayan ilave katlarla,  minimum sosyal donatı alanları ile organik olmayan kent dokularına dönüşüyordu.

1990’lı yıllara gelindiğinde ise gecekondu alanlarının pek çoğu ıslah imar planları ile yetersiz donatı alanlarının olduğu parsel bazında yoğun apartmanlaşma sürecine girmişti. Bu dönemin adı ise Islah İmar uygulamaları ile  büyük ve orta ölçekli kentlerimizin hemen hemen yarısını oluşturan gecekondu alanlarında gerçekleştirilen ‘büyük dönüşüm’ operasyonu idi.

Yeni Yerel Yönetim; Yeni Dönüşüm Modeli (6K)

Piyasa koşullarında, yık-yap yada sat yap yöntemi ile parsel bazında gecekondu dönüşüm modeli ve uygulamalarının olumsuzlukları, yarattığı eşitsizlikler, kentin kaybettikleri, kimliksiz yapılar ile kaybolan mahalle ve mahalleli değerleri gözle görülür ve tartışılır hale gelmişti.

‘Keşke böyle dönüşmeseydik’ söylemleri artmaya başladı. Artık sıra, Batıkent Projesinde sağlanan başarı ve deyimlerinden yararlanılarak gecekondu alanları için ‘yeni dönüşüm modeli’ tasarlama zamanı gelmişti.

1989 yılında başlatılan her iki proje; parsel bazında yapılaşma ve yetersiz donatı alanları ile dönüşen gecekondu dönüşümüne alternatif yeni bir model ortaya koydu. Benzerlik ve farklılıkları olan her iki proje modelinin ortak temel stratejilerini 6K temaları oluşturdu.

Yeni yönetim; yeni kentsel dönüşüm modeli için iki temel sorun ve sorunun yanıtını katılımcı ortamlarda aradı. 

-        Birincisi, doğal karakteri bozulmuş ve yapılaşmış vadilerin sorunu ve  ‘Yeni(den) Vadi Nasıl Yaratılmalı’? sorusu.

-        İkincisi ise yaşamın sürdüğü ve karmaşık mülkiyet sorunlarının bulunduğu vadilerin yerinde dönüşümü sorunu. Temel soru ise ‘Katılımcı Proje Süreci Nasıl Tasarlanmalı’?

İki temel sorun ve soruların yanıtları aramak üzere her iki proje için 6K temalarını içeren 6 Temel Strateji; Ankara Büyükşehir Belediye yönetimi ve projeden etkilenenlerle geniş katılımlı ortamlarda tartışıldı.

Bir başka deyişle, ‘proje demokrasisi’ yaklaşımı ile süreç yönetimi 6K temaları ile kapsamlı olarak tasarlandı.

1.     Kurgu; Proje Senaryosu

2.     Kamu Yararı; Yeni(den) Vadi

3.     Katılım; İşbirliğinin Gücü

4.     Kaynak; Gayrimenkulün Menkulleştirilmesi

5.     Kapasite; İmar Hakları Transferi/Toplulaştırılması

6.     Kalite; Katma Değer

6K temaları; günümüzde de kentsel dönüşüm projeleri için de geçerli örnek olabilecek stratejileri kapsamaktadır.

1-   Kurgu; Proje Senaryosu

Proje hikayesi, yani proje senaryosu farklı bir dönüşüm modeli geliştirmenin olmazsa olmaz temel koşulu olmalı. Özellikle, yaşayanların olduğu dönüşüm projelerinde, proje senaryosunun temel ilkeleri projeden etkilenenlerle birlikte yazılmalı.

Her iki proje senaryosu şirket örgütlenmesi üzerinden yazılmıştır. Portakal Çiçeği Vadisi için PORTAŞ, Dikmen Vadisi için ise Metropol İmar şirketleri kurulmuştur. Kuruluş ve ortaklık yapıları farklı iki ayrı şirket, iki projenin de senaryolarını farklılaştırmıştır.

Portakal Çiçeği Projesinde kurumsal yapı, arsa sahiplerinden gerek belediye gerekse şahıslar ve girişimcinin kamu ve özel sektör işbirliği ile bir  araya geldikleri bir şirket örgütlenmesi biçiminde olmuştur.

Dikmen Vadisi Projesinde ise Ankara Büyükşehir Belediyesi ve 6 ilçe belediyesinin ortak olduğu bir proje geliştirme şirketi kurulmuştur.

Böyle bir yapı içinde modelin oluşturulması, proje yönetiminin nasıl olacağı, hukuk düzeninin nasıl kurulacağı ve finansmanının nasıl yaratılacağı vb benzer konular, kısacası ‘’proje senaryosu’’ projeden doğrudan etkilenen kişilerle birlikte tasarlanmıştır.

Portakal Çiçeği Vadisi; 76 gecekonduda 500 kişinin yaşadığı, kamu ve özel mülkiyetin bulunduğu, 74 imar parselinde 240.000 m2 yapılaşma hakkı olan, ancak bir önceki belediye yönetimi tarafından kamulaştırma kararı alınan ancak uygulanamayan, 11 ha’lık bir alanı kapsamaktadır.

Dikmen Vadisi ise 5.000 gecekondu da 25.000 kişinin yaşadığı, imar ıslah planları ile parsel bazında 4 kat yapılaşma hakkı verilen, 5 km uzunluğunda 150 ha büyüklüğünde  bir alandır.

Çok farklı ölçeklerde, konumlarda ve farklı mülkiyet yapıları olmasına rağmen ortak modelin ortak ilkeleri de birlikte tasarlanmıştır.

Ortak İlkeler;

-        Halka rağmen değil, halkla birlikte proje geliştirme,

-        Parsel bazında yapılaşma yerine, proje bazında yapılaşma hakkı,

-        Proje bazında yaratılan değerin ortaklaşa paylaşımı,

-        İmar hakkının değil, yaratılan değerin paylaşımı,

-        Kamulaştırma yerine , toplulaştırma sonucunda daha fazla kamu yararı,

-        Farklı grupların projeye katılımı,

-        Proje ortaklıklarının geliştirilmesi,

2-  Kamu Yararı; Yeni(den) Vadi

Kentsel dönüşüm projeleri öncelikle kamuya ve kente kazanımlar sağlamalıdır. Bu kazanımlar, Ankara örneklerinde olduğu üzere ya mekânsal kazanımlar yada ekonomik ve toplumsal kazanımlar olmalı. Artık, yalnızca yık-yap yaklaşımı ile yalnızca gayrimenkul odaklı değil, ekonomik ve toplumsal boyutları da içeren projeler geliştirilmeli.

Ankara örnekleri özellikle vadilerin yeni(den) kazanılması strateji üzerine kurgulanmıştır.

Ankara vadiler sistematiğinin önemli iki vadisinin süreç içinde yapılaşmış alan haline gelmesi sel, yapı kalitesi riski başta olmak üzere ilave imar artışı ile parsel bazında daha yoğun yapılaşma riski ile karşı karşıya idi. Bir başka deyişle, vadiler doğal özelliğini kaybetmiş ve doğal afetlere karşı da önemli riskler taşımaktaydı.

Yeni model ile vadileri yeniden kazanma zamanı gelmişti. Yani, bir zamanlar kamunun olan bu vadilerin yeniden kamuya ve kente kazandırılmalıydı. Bu nedenle, her iki projenin olmazsa olmaz temel ilkesi vadilerin %70’inin yeşil alan olarak düzenlenmesi ve bunun hukuk mühendisliğinin kurgulanması olmuştur.

Kentsel dönüşüm projelerinde kamu yada kent ne kazanacak ?  bu kazanımları uzlaşma yoluyla nasıl tasarlayacağız ? temel sorusunun yanıtları ilk kez bu iki proje kapsamında tartışıldı ve uygulandı.

Portakal Çiçeği Vadisi Projesinde toplam 110.000 m2’lik alanın 75.000 m2 si yani 2/3 ü yeşil alan ve park alanı olarak Ankaralıların hizmete sunulurken, Dikmen vadisinde ise 1.500.000 m2  büyüklüğündeki vadide 5 km uzunluğunda yaklaşık 1.000.000 m2 yeşil alan planlandı.

Özetle, geliştirilen projelerle vadinin tamamı olmasa da 2/3 lük bölümü kamuya kazandırılmış, böylelikle yeni(den) vadiler kent yaşamına katılmıştır.

3- Katılım; Proje Demokrasisi

Projeden birinci dereceden etkilenen mülk ve hak sahipleri ile proje karar vericileri ile proje geliştiricilerinin proje senaryosu aşamasında sürece katılmaları ve tüm kararların uzlaşma yoluyla alınması kentsel dönüşüm projelerinin olmazsa olmaz temel stratejilerinden olmalı.

Ankara projelerini farklı kılan önemli stratejik karar uzlaşma yönetiminin sağlanmış olmasıdır. Farklı ölçeklerde ve farklı toplumsal yapılardaki yaşayanlar ve mülk sahipleri/hak sahiplerinin karar süreçlerine uzlaşma yoluyla katılım yöntem ve metotlarının geliştirilmesi, yeni projeler için önemli deneyimler olmuştur.

Her iki projede ‘proje bazında şirket kurulması’ yaklaşımı Ankara Büyükşehir Belediye Başkanı Murat Karayalçın’ın siyasi kararı idi. Amaç, belediye bürokrasisi dışında, ancak onlarla uyumlu çalışan, mülk sahipleri ile hak sahiplerini süreç içine katan, özel sektörün dinamiğinden yararlanan esnek ve dinamik bir örgütlenme biçimi. Yani, daha önce Batıkent Projesinde deneyimlenen Proje Geliştirme (Project Development) modeli.

O nedenle, Portakal Çiçeği Vadisi için PORTAŞ, Dikmen Vadisi için ise METROPOL İMAR A.Ş proje yönetim şirketi olarak kuruldu.

PORTAŞ’ın hisse temsili, arsa sahiplerinden belediyenin %49’luk payı, şahısların % 21’lik payı ve proje uygulama konusunda deneyimli bir girişimcinin %30’luk payı ile olmuştur. Şirketin, yönetim ve denetim kurullarında ise projenin uygulanmasından sorumlu belediye bürokratları ile girişimcinin temsilcileri yer almıştır.

Böyle bir yapı, özellikle, şahısların, temsilcileri aracılığı ile karar süreçlerine katılımını ve alınan kararlardan doğrudan temsilcileri aracılığı ile haberdar olmalarını sağlamıştır.

Ayrıca, bu yapı, belediye yetkili organları ile şirket arasındaki organik ilişkiyi de sağlamıştır. İlişkide en önemli ilke ise belediye ile proje yönetim şirketinin aynı ekip içinde olmalarıdır. Başka bir deyişle, kamu ve özel sektör işbirliğinin birbirini destekleyen bir ekip anlayışı içinde kurulmasıdır.

METROPOL İMAR ise hisse temsili Ankara Büyükşehir Belediyesi ve 6 ilçe belediyesinin ortak olduğu, temsilde büyükşehir ve ilçe belediye başkanlarının yer aldığı bir şirket örgütlenmesidir.

Hak sahiplerinin mahalle bazında kurdukları kooperatifin yöneticileri ve mahalle muhtarları ile belediye başkanları, şirket yöneticileri de yer aldığı ‘Proje Karar Kurulu’ proje ile ilgili tüm kararların, katılımcı bir şekilde alınabilmesi amacıyla bir oluşturulmuştur.

Portakal Çiçeği Vadisi proje amaçları ve uzlaşmanın sağlanabilmesi için belirlenen ilkeler, arsa sahipleri ile yapılan toplantılarda tartışılmıştır. Tartışmalar sonucunda varılan uzlaşmanın temel ilkeleri;

-        Vadi içinde yer alan tüm parsellerin, gerek konum, gerekse geçmişte verilen imar hakları yönünden, aynı değerde kabul edilmesi, yani, eşitlik ilkesi,

-        Geçmiş yıllarda, vadi içinde verilmiş olan imar haklarının düşürülmesi, ancak, yaratılacak kentsel standardı yüksek çevre ve inşaat kalitesi sayesinde arsa sahiplerinin mağdur edilmemesi,

-        Vadinin, en az %70-80’inin yeşil alan olarak düzenlenmesi,

-        Projedeki yatırımların gerçekleşmesi için arsa sahiplerinden gerek belediye, gerekse şahısların kaynak ayırmamaları,

-        Vadideki gecekonduda yaşayanlara hak sahibi olmadıkları için Gecekondu Önleme Bölgesinde altyapılı arsa ve projeler verilmesi, enkaz ve taşınma masraflarının ödenmesidir.

Dikmen vadisinde ise uzlaşmanın ilkeleri ise;

-        Hak sahiplerine verilecek konut değerinin hesaplanmasında, mevcut arsa ve gecekondu büyüklüğünün  baz alınması,

-        Hak sahiplerine gecekondularına karşılık bedelsiz verilmesi planlanan 80 m2 büyüklüğün karşılığı belirlenen ortalama puanın altında kalanların üstünde kalanlara ise bedel ödemeleri,

-        Ancak, her bir hak sahibinin tek bir konut alması,

-        Hak sahiplerine konutlar yapılana kadar kira yardımı yapılmasıdır.

4- Kaynak; Gayrimenkulün Menkulleştirilmesi

Kentsel dönüşüm projelerinin uygulanmasında en önemli konu kaynak yaratma, yani proje finansmanının tasarımıdır. Bugüne kadar, parsel bazında piyasa koşullarında imar hakları sürekli artırılarak yaratılan kaynaklar sürekli yoğunluk artışı yaratmış ve kamusal alanların azalmasına yol açmıştır. Artık, yoğunluğu azaldığı kamusal alanların artırıldığı kendi kaynağını kendi yaratan yeni finansman araçları gereksinim var.

PÇV ve DV projelerinde, Türkiye’de ilk kez dolaylı da olsa uzlaşma yoluyla gayrimenkulün menkulleştirilmesi yoluyla proje finansmanı sağlandı. Artık, bilindik, parsel bazında ilave imar hakları aktarımı ile ‘Yık-Yap’ yada ‘Sat-Yap’ yöntemlerini dışında projenin yarattığı katma değer Almanya ve Japonya borsalarında menkul kıymet olarak satıldı. Amaç, katma değeri yüksek bir proje ile yeni kaynaklar yaratarak, proje finansmanını sağlamaktı.

Konum itibariyle değerin yüksek olduğu Çankaya’da yer alan Portakal Çiçeği Vadisi uzlaşma yoluyla mülkiyet ve imar sorunlarının çözülmesi, mülkiyetin şirket elinde toplanması, yeşil alan yaratmak için uzlaşma yoluyla imar haklarının transferi yönetiminin plan notları ile sağlanması projenin önündeki tüm sorunları ortadan kaldırdı. Yani, proje yönetiminin en önemli aşamaları olan hukuk mühendisliği ve uzlaşma aşamaları başarılı bir şekilde tamamlanınca, proje piyasa koşullarında pazarlanabilir hale geldi.

Projeye uzlaşma yoluyla katılan mülk sahipleri, hem piyasa koşullarından yaratılan değerden paylarını aldılar hem de şirketin karından pay almış oldular. Belediye ise hissesinin karşılığını almayarak, altyapı ve yeşil alanın yapımına destek oldu.

Dikmen Vadisi ise konum ve ölçek itibariyle ilk aşamada piyasa koşulları gerçekleşemedi. Piyasanın oluşması ve öncelikle hak sahiplerinin konutlarının yapımı için Ankara Büyükşehir Belediyesi Türkiye’de ilk kez hazine garantisi olmaksızın Almanya ve Japonya borsalarında tahvil satışını yaptı. Ankara Büyükşehir Belediyesi’nin Standart&Poors kuruluşundan 3B notu alması, Japonya’da bu nota dayalı doğrudan satış yapılmasını sağladı. Almanya DG Bankasının da güvencesi olması dönemin belediyesinin itibarını göstermesi açısından önemli idi.

Belediyenin o günün koşullarında, düşük faizli ve orta vadeli dönüşü olan tahvil satışı geliri ile proje içindeki ticari yatırımlardan sağlanacak gelirlerle, geri ödemenin sağlanması koşullu ile ilk yatırımlar yapılmaya başladı.

Her iki proje; parsel bazı yerine proje bazında proje geliştirme yaklaşımı, uzlaşmaya dayalı sorun çözme yöntemleri ve kamusal alan yaratma öncelik ilkesi ile geliştirilip, yönetilince ‘kendi kaynağını kendi yaratan’ bir proje haline gelmiş oldu.

5- Kapasite; İmar Hakları Transferi/Toplulaştırılması

Kentsel Dönüşüm Projelerinde mekan ve yaşam dengesi iyi kurgulanmalıdır. Proje alanlarının, kent bütünü içindeki ilişki ayrıştıran değil, bütünleştiren olmalı. Tasarım ilkeleri ‘kapasite analizleri’ dikkate alınarak belirlenmeli. Kapasite analizleri mekan ve yaşam ilişkisi içinde yapılmalı.

Her iki vadide mevcut yapılaşma ve imar hakları ile parsel bazında verilen yoğunlaşma kararları ile vadilerin yeniden kazanılması mümkün değildi. Parsel yerine proje bazında tasarım ve imar haklarının transferi/toplulaştırılması yaklaşımı, vadilerde yaşam ve mekan dengesinin iyi tasarlanmasına olanak sağladı.

PÇV ve DV projelerinde mekan ve yaşam kapasite analizi, vadinin doğal değerlerinin kurgulanması ve imar hakları ile verilmiş hakların azaltılması ile sağlanmıştır. Vadilerin, uzun yıllar vadi içi ve dışı yapılaşma ile doğal yaşam dengesinin bozulması, yeni imar haklarının kapasitenin üzerinde verilmesi projelerde özellikle mülk sahipleri ve hak sahiplerinin beklentilerini de artırmıştır.

Doğru kurgulanmış bir senaryo ile beklentilerin iyi yönetimi, tasarım kapasitesi seviyesini her iki projede artırmıştır. Fazla imar haklarının proje değerini artırmadığı, değerin iyi çevre ve iyi tasarım ile aratabileceğinin gösteren iki önemli proje PÇV ve DV.

Örneğin, PÇV’si projesinde imar planı ile verilmiş 240.000 m2 inşaat hakkının, proje ile uzlaşma yoluyla 60.000 m2 ye düşürülmesi, vadinin kapasite analizi ve piyasa analizi sonuçları doğrultusunda belirlenmiştir.

6- Kalite; Katma Değer

Üçüncü dönüşüm sürecine girdiğimiz günümüzde maalesef kaliteli çevre yaratamıyoruz. Bunun önündeki en büyük engel ise kapasite üzerinde imar haklarının artırılması. Zaten, çok yoğun olan mahallerimizde var olan yapılaşmanın azaltılması gerekirken artırılması mekandan kopuk dikey yapılaşma sürecini hızlandırmakta.

Kaliteli çevrenin birinci koşulu kamusal alanları artırmak, ikincisi ise kimlikli yapılar ve kentsel dokular yaratmakla olur.

PÇV’si projesinde yaratılan yeşil alan kalitesi ve yapıların kalitesi proje değerini 4 misli artırmıştır. Vadide imar hakları 3/4 oranında düşürülürken, imar planındaki yeşil alan miktarı 5.000 m2  den 75.000 m2 ye çıkarılmıştır. Vadide, Ankaralılara hizmet edecek rekreasyon alanı ile kültür merkezi yatırımı gerçekleştirilmesi de projenin katma değerini artırmıştır.

DV’si projesinde ise Ankaralıların ihtiyacı olan büyük bir göletin, projenin vitrini olan 1.etap içinde tasarlanması ve uygulanması projenin değerinin  çok katkı sağlamıştır.

Yeşil alan, park, rekreasyon alanları ile kültür merkezi, sosyal alanlar vb benzer donatı alanlarının her iki projede imar planı standartlarının çok üstünde tasarlanması kaliteli çevre yaratırken, mimari tasarımların farklı mimari gruplara yaptırılması ise tasarım kalitesini artırmıştır.

İki Projeden Alınan Dersler; Kentsel Dönüşüm İçin 10 Temel İlke

1989-1994 yılları arasında dönemin Ankara Büyükşehir Belediye Başkanı Murat Karayalçın döneminde geliştirilen ‘proje demokrasisi’ deneyimlerinden alınacak pek çok ders var.

Bir başka deyişle, 2. dönüşüm sürecinde yaşanan PÇV ve DV proje deneyimleri, 3.üncü dönüşüm sürecinin yaşandığı günümüzde çok ama çok değerli. Her iki projenin kendi zamanının siyasi ve piyasa koşulları dikkate alınarak yapılacak olumlu ve olumsuz eleştiriler, günümüz yeni kentsel dönüşüm modellerinin geliştirilmesi ve çeşitlendirilmesi için iyi incelenmeli ve değerlendirilmeli.

1.     Proje Senaryosu

Parsel bazında dönüşüm yerine, proje bazında dönüşüm proje geliştirme süreci iyi tasarlanmalı. Süreç, projenin hikayesinin yazılması ile başlamalı, projeden etkilenenlerin katılımı ve proje finansmanı yöntemlerine kadar iyi kurgulanmalı.

2.     Proje Ortaklıkları

Proje ortaklıkları ve sorumlukları katılımcı ortamlarda belirlenmeli, projenin özeliklerine göre ortaklık modelleri geliştirilmeli. Ortaklık modelleri geliştirilirken ulusal ve uluslararası deneyimlerden mesajlar alınmalı. Her bir projenin karakteri ve aktörlerine göre farklı proje ortaklıkları oluşturulmalı.

3. Lider ve Ekip Çalışması

Proje geliştirme ekibi kurulurken siyasi ve teknik ekip eşgüdümünü sağlayacak  organizasyon yapısı oluşturulmalı. Proje liderliğini üstlenen vizyon sahibi belediye başkanı, ekip çalışmasını özümseyen teknik kadro işbirliği içinde çalışmalı. Siyasi ve teknik kadro için uzlaşılmış proje temel ilkeleri proje yönetim rehberi olarak benimsenmeli. İki güç arasında denge iyi oluşturulmalı.

4            4. Güven ve Eşitlik

Uzlaşmaya dayalı kentsel dönüşüm projelerinde özellikle başta kamu olmak üzere proje geliştiricilerinin projeden etkilenenlere karşı güven duygusunu projenin her aşamasında sağlamalı. Güven sağlamanın en önemli koşulu ise şeffaf ve katılımcı yönetim yaklaşımı. Eşit koşullarda katılım,  yaratılan değerin eşit paylaşımı vb benzer temel ilkelerin uygulanması örnek projelerin çoğaltılması için çok önemli.

5.     Tematik Stratejiler

Günümüz beklentilerini dikkate alan yeni ve yenilikçi temalar çerçevesinde proje geliştirme stratejileri belirlenmeli. Kurgu, Kamu Yararı, katılım, Kaynak, Kapasite ve Kalite (6K) temaları ve stratejileri detaylı incelenmeli, ilave yeni temalar geliştirilmeli.

6.     Kamu Yararı

3.dönüşüm sürecinde, kentlerin geçmişte yitirdiklerini yeniden kazanmak için kamu yararı ilkesi olmazsa olmaz öncelik olmalı. Kamu, yararı yalnızca mekânsal kazanımlar değil, toplumsal ve ekonomik kazanımları da içermeli.

7.     Sosyal Etki

Projeyi etkileyen ve projeden etkilenenlerin etkileşim içinde olacakları empati ortamları yaratılmalı. Empati yöntemleri geliştirilmeli. Projelerin olası olumsuz etkilerini önceden tespit etmek ve olumsuz etkileri azaltmak üzere ‘Sosyal Etki Değerlendirmesi’ (SED) Raporları hazırlanmalı.

Tasarım sürecine yaşayanların ve çalışanların katılımı için araştırma, katılım ve tasarım süreçlerini ele alan ‘Sosyal Etki Tasarım’ (SET) yönetimi yapılmalı.

8.     Uzlaşma Yönetimi

Projeden etkilenenlerin karar süreçlerine katılımı ve etkin olmaları için 6B; Bilgi, Bilinç, Buluşma, Beklenti, Belirsizlik ve Benimseme süreç basamakları adım adım izlenmeli. Uzlaşmanın temel ilkeleri projeyi etkileyen ve etkilenenlerle birlikte belirlenmeli. Büyük çoğunluğun uzlaşması halinde proje kararlılıkla uygulanmalı.

9.     Yenilikçi Yöntemler

Kamusal alan yaratmak ve mekan kapasitesini iyi değerlendirmek üzere İmar Hakları Transferi ve/veya Toplulaştırılması vb benzer yöntemler geliştirilmeli. Yeni finansman kaynakları yaratmak ve çok hisseli mülkiyetin sorunlarını da çözmek üzere menkulleştirme yöntemi çeşitlendirilmeli.

10.  Proje Alanı Belirlenmesi

Kentlerin; değer, yoksunluk, yoğunluk, risk ve silüet haritaları dikkate alınarak proje  alanları belirlenmeli. Siyasi yada ticari kararlarla proje alanları saptanmamalı. Her bir projenin, kent ile bütünleşmesini sağlayacak planlama ilkeleri belirlenmeli.

Sonuç olarak, Murat Karayalçın ve ekibi tarafından gerçekleştirilen kapsamlı büyük projeler; Batıkent deneyiminin ardından Portakal Çiçeği ve Dikmen Vadisi Kentsel Dönüşüm Projeleri günümüzde ve gelecekteki büyük projeler için hala dersler alınabilecek özelliğini devam ettiriyor.

Günümüzde, bu projelerin ders ve tez konusu yapılmasına devam edilmesi, ulusal ve uluslararası platformlarda tartışılıyor ve izleniyor olması çok değerli olduğunun önemli göstergeleri. Bu projelerin daha değerli kılacak olan ise bu deneyimlerden ders alarak günümüz beklentileri ve koşullarına göre yeni proje yaklaşımlarının geliştirilmesi olacak.